Processos e pessoas primeiro, tecnologia depois…

Pode soar um tanto repetitivo o que vou descrever aqui, mas, lamentavelmente, continuo vendo isto acontecer a todo tempo e não posso deixar de reforçar mais uma vez: processo e pessoas primeiro, tecnologia e equipamentos depois. Não o contrário.

O gestor de supply chain e/ou operações é constantemente bombardeado pelas mais diversas soluções de equipamentos e softwares, que se apresentam com a bandeira de resolver (como um “passe de mágica”) os problemas de nível de serviço, visibilidade, custos e perdas em uma cadeia de valor. Por um lado, tem-se que reconhecer que, nos últimos 10 a 20 anos, há uma exponencial crescente de inovações neste sentido, acompanhada de uma fabulosa decrescente nos custos de aquisição, estes últimos muitas vezes se tornando variáveis, graças à computação em nuvem, ao conceito de SaaS (Software as a Service) e às modalidades de locação e cobrança variável de ativos pelo uso.

A sedução trazida pelo que estas novas tecnologias são capazes de fazer acabam, de certa forma, “entorpecendo” os gestores de supply chain, que também são cada vez mais pressionados por entregar um “super-serviço”, com saltos quânticos de produtividade e diluição de custos fixos. Esta soma de fatores induz o gestor a colocar a tecnologia na frente do processo e das pessoas, o que se torna altamente perigoso.

É de fato maravilhoso poder vivenciar esta revolução tecnológica nas operações e esta crescente facilidade de aplicá-las (que é o pano de fundo do que se chama de “Supply Chain 4.0”), porém gostaria aqui de chamar a atenção para a regra de ouro que continua valendo como nunca: não há tecnologia que resolva os problemas que tem como causa-raiz um processo mal desenhado e/ou uma equipe desmotivada e despreparada.

Por isso, descrevo abaixo a sequência que deve ser adotada para não se “começar a casa pelo telhado”, com todas as consequências desastrosas que isto representa:

  • Defina com clareza o cenário onde se quer chegar, incluindo neste as tecnologias e funcionalidades que se quer ter.
  • Ao desenhar este cenário, ao contrário de começar a fazer especificações, budgets e etc., controle a ansiedade e volte-se ao seu processo e à sua equipe.
  • Mapeie e avalie criticamente seu processo atual e invista em ciclos exaustivos de melhoria contínua, sob a filosofia Lean.

O ideal é otimizar progressivamente o processo até chegar-se a um ponto onde realmente somente a tecnologia pode garantir novas evoluções. Isto não significa, é claro, que durante este processo de otimização não se deve empregar tecnologias e soluções, porém no geral devem ser soluções mais simples e de fácil implementação para testar sua efetividade e aplicabilidade.

Em paralelo com o trabalho de melhoria contínua de processos, avalie o clima organizacional na operação e gestão de supply e mapeie os gaps de competências técnicas e comportamentais. O processo de melhoria que antecede a adoção mais pesada de novas tecnologias requer um time engajado, composto de pessoas “mão-na-massa”, que trabalhem em equipe, e onde os especialistas e gestores envolvem a base (quem executa a operação no dia a dia) e juntos aprendem com os erros/problemas e implementam a melhoria progressiva.

Ainda falando de pessoas, e também em paralelo, deve-se junto com o RH desenvolver um programa para desenvolver as pessoas e equipes nesta jornada. Inicialmente o desenvolvimento estará muito focado em filosofia Lean, trabalho em equipe e melhoria contínua. À medida que melhoria contínua, engajamento e participação já são habituais na organização, e começa-se a ter ambiente para adotar novas tecnologias, o foco do desenvolvimento passa a ser em preparar os recursos para o novo.

Durante este caminho, calibre a evolução do processo da equipe com o que se desenhou no item (a) e faça ajustes. Quando chegar e justificar-se o momento de introduzir as novas tecnologias, ficará muito mais fácil aprovar o investimento (pois os benefícios estarão mais claros), especificá-las (evitando “elefantes brancos”), configurá-las (para um uso eficiente e que atenda às necessidades), e implementá-las (pois a equipe estará mais preparada e ciente dos benefícios que virão).

Os passos acima tem sido seguidos pelas operações que tiveram maior sucesso em alcançar níveis de serviço acima da média de seus concorrentes, trazendo em simultâneo aumento de rentabilidade. Observa-se também em muitas destas operações um emprego mais intensivo de novas tecnologias, e ao mesmo tempo nota-se claramente a contribuição que as mesmas trouxeram – porém, quando se pergunta em que momento na linha do tempo as novas tecnologias entraram, na totalidade das vezes as tecnologias entraram da metade para a frente (e em uma boa parte foi mais ao final!).

Já quando se observa os casos de insucesso, em geral, nota-se que as etapas de desenvolvimento de pessoas e otimização de processos foram abreviadas (ou até negligenciadas). Portanto, muito cuidado com a sedução tecnológica… combinado?